长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
某种程度上来说，VANCL就是PPG的后浪。要说VANCL,就不得不提到PPG。
时间追溯到2007年上半年，PPG声名鹊起，以五千万美元的巨额融资和两亿元广告的狂轰乱炸震动了整个互联网行业，电子商务行业所有人都在研究PPG。PPG就是服装行业的戴尔，建立一个全新的服装品牌，然后产品全部通过网上销售，没有任何中间商，直接送货上门，价格也非常便宜。PPG快速增长的势头也充分证明了这个模式的可行性。
雷军和陈年刚刚把苦心经营了4年的卓越以7500万美金卖给了亚马逊；之后创办的我有网风光了一年之后，被排挤到沙滩上苦苦挣扎，已经是奄奄一息。经历过成功和失败，现在俩人急需找个理由，换个新的模式重新进入这个战场。PPG让已经对我有网绝望的雷军和陈年看到了生机。
“最早是朱立南（联想投资的CEO）找陈年，说PPG这个模式最适合我们卓越的老同事来干。”雷军回忆说，“联想投资是卓越网最早的投资者，朱立南对于我们的能力非常了解。我、陈年等一帮人在2000年5月创办了卓越网，很快成为了最大的电子商务公司之一，在2004年9月出售给亚马逊的。”
“我们对PPG有所研究，但还没有下定决心跟进，朱立南的提醒使我们开始认真思考在电子商务领域重新创业的问题。“
“我在PPG上试着买了几件衬衣，十天后才到货，后来PPG打电话问钱给谁了，我的订单是货到付款，钱当然给了送货上门的配送员，但这笔钱下落不明了。PPG虽然早起步两年，融了很多钱，但明显在电子商务运作的多个环节上存在不足。我们应该有很大的机会超越PPG。”
“如果前卓越的团队能一起重新创业，我们具备完整的团队和成熟的电子商务经验，过去创办卓越网的很多经验可以拿过来就用，可以少犯很多错误，竞争优势将非常明显。但劣势也同样显而易见的，至少有三大困难：一、当时PPG非常成功，已经遥遥领先，如何超越？二、我们对自己的学习能力非常自信，但毕竟我们没有一点服装业的经验；三、做电子商务是一个“烧钱”的行业，要想快速成功，起步就至少需要两百万美元，谁愿意为这次创业买单？”
“研究了几周后，我们越来越有信心。我们总结PPG最大的不足在于，PPG更象一个电话邮购公司，而不是一个电子商务公司。”
“现在电子商务公司和电话邮购公司看起来完全一样，都有网站，都有目录册，都大规模投放广告，都有大规模的呼叫中心，的确很难区分。但两者的运作思路差异还是非常大。电子商务和电话邮购最大的区别在于店面。”
雷军觉得，“电话邮购完全靠广告和目录来做销售，基本没有店的概念。就算有网站，也只不过是电子目录。因为没有店，所以对广告和目录高度依赖，一旦停止大规模广告投放，业绩就会大幅度滑坡。现在流行的电视购物就是另外一样形式的电话邮购。”
“而电子商务，网站就是24小时不打烊的商店。一旦形成品牌，有了用户忠诚度，就会有大量回头客重复购买，对广告的依赖就大幅度降低了。当然，做电子商务挺难的，不仅要卖东西，还要在卖东西的同时，让用户记住你的网站，习惯经常在你的网站上买东西。”
“PPG 当时的网站域名是 yesppg.com，这个域名非常难记。（后来改叫 ppg.com，但也晚了一步）网站上的购物体验也非常不方便。PPG推广策略侧重在平面媒体和电视媒体上推广，互联网上很少见到PPG的广告，这说明PPG对于“网店”不重视，缺少互联网经验。这样做导致的结果是绝大部分定单来自呼叫中心，销售额将非常依赖广告投放。”
“电话邮购的模式要成功，最核心的是控制广告的投入产出比。PPG的媒体广告，主荐商品是500元的大礼包，这样做的好处是用户的平均订单金额高。但由于目前网上购物缺少诚信，很难让用户下定决心一次买500元东西，这样的广告效果会打很大的折扣。后来，PPG遇到困难，我觉得很重要的一个问题在于广告投放过度，同时对广告效果关注度不够。”
想通这些后，雷军和陈年觉得这条路基本是可以这么走下去的了，“我认为陈年加上前卓越的创业团队重新创业一定会成功的，我下决心全力帮助陈年。我们找了前卓越的几个业务主管，他们散落在各家电子商务公司，都非常怀念以前一起做卓越时候的快乐时光，很快就答应了一起重新创业！”
从更深层的意义来讲，组织内部的健康稳健甚至比商业模式本身还重要。天底下的商业模式有很多，同一商业模式下竞争的公司也有很多，但是有的企业能成功，有的企业却注定失败。真正还原到企业的生命力上，往往组织内部发生的作用更具有决定意义。
吸取了我有网启用新人而缺少凝固力的教训，雷军和陈年找到了原卓越网的柯林丽、钟恺欣。团队的优势，在关键时刻决定着创业的起点便已不同。丰富的实战经验、极低的磨合成本、成熟的思维方式，都使年轻的VANCL自诞生之日起便斗志昂扬。
这一决定，也在未来的一年内证明了团队组织结构的稳健，是VANCL能够超越PPG的关键性因素之一。
“大家坐在一起，花了几天时间，讨论了一下具体策略：我们先学习模仿PPG的产品思路和媒体投放思路，但核心思想是做电子商务，而不是电话邮购。”
VANCL起名的时候，雷军考虑到要做服装电子商务，取的名字一定要能同时注册服装商标和互联网域名。好的域名已经很难注册，但好的服装商标更难注册。服装行业非常重视品牌，能想到的好名字，基本上已经被别人注册了。要能同时注册商标和域名，是难上加难。同时他们还要求拼写简单，有很好的含义和中文谐音，便于推广。而陈年唯一的要求就是有美感。
于是，花了几个星期的时间，动员所有人帮他们想名字，列了好几百个名字的清单。遇到合适的名字，一查，不是别人的商标，就是没有域名。当时咨询了很多人的意见，有很多品牌咨询方面的，有艺术家，有一些演艺界的人，包括陈年的一些好朋友，文化圈的人，大家一起选择了很多的名字，经过几轮筛选，几个名字最终放在桌上了，如Evan，jenny，rock，nile。大家一致选择了“Evan 埃文”这个名字。注册了商标及相关域名，BVI公司也用了Evan这个名字。
VANCL这名字是陈年的学法语的太太生造的，陈年和方力钧、舒可文几个老大一起吃饭，方力钧觉得 Evan埃文太土了，其他名字也不好，还是VANCL听上去有感觉，这个名字看起来象法文。最后我们用VANCL，中文名我们选择了谐音“凡客”。陈年喜欢无印良品，中文品牌就用了“凡客诚品”。
关于VANCL的解释，现在陈年都会说：“我们互联网页有一个特别强的人说，他有一天深夜，给我的一个一起做VANCL的朋友雷军打电话，说我知道VANCL是什么意思？这个强人就是王峻涛，他说知道VANCL是什么意思，把雷军吓一跳，他说，VAN就是先锋，C代表陈年，L包括雷军，他非常的聪明，想到了我们没有想到的事情，我们以后准备就拿这个来解释VANCL到底是什么意思。 ”
中文名字凡客诚品，是陈年自己想出来的。他不喜欢卓越网，还时常嘲笑雷军起的这名字很傻，但是他加盟的时候，从名字到LOGO，已经都定下来了，他没有能力改变。但是他反感那个过于骄傲的名字，或许他也不太喜欢我有网这个名字，它颇有占有的欲望。而今的陈年已经脱胎换骨了，他选了凡客两个字，希望所有平凡的人都是他的客人，低调又充满了无限的可能。至于诚品，爱读书的人当然都会喜欢天下诚品这个著名品牌，身为文人的陈年也不例外。他把他最喜爱的书店名字中的两个字，放到了他的品牌名字中，亲自参与了品牌LOGO的设计。
VANCL品牌的具体定义为：“VANCL·凡客诚品，由互联网成就的服饰家居时尚用品品牌。VANCL将坚持国际一线品质，中产阶级合理价位。VANCL提倡简单得体的生活方式。在这个浮华远去回归真实的氛围里，VANCL的品牌精神，更加默契于大势所趋。”
而后，雷军开始着手解决VANCL的资金问题。现在看来，VANCL似乎从诞生之日起就注定是个“幸运儿”。
雷军回忆说，“这次创办VANCL的时候，我想的最多是如何融到足够多的钱，让陈年和创业团队有足够的资金把VANCL做成一家伟大的企业。这次我们幸运得多，首先遇到了很多“贵人”，其次时间点把握比较好，在金融海啸之前，我们完成了三轮数千万美元的中小企业融资。”
2007年7月的一天，陈年与雷军分头行动。陈年去北京友谊宾馆见IDG VC的合伙人林栋梁；而雷军则一头扎进北京秦老胡同的一个四合院里，联创策源合伙人冯波在自己的茶室内等着他。半个小时不到，冯波就拍板同意投资，唯一的条件是“见见传说中的陈年”。
雷军说：“晚上喝酒的时候，陈年告诉我，他和IDG林栋梁在友谊宾馆谈的也比较顺利。林栋梁问他，是不是下定了决心，他说是的，最后林栋梁说他回去和其他合伙人商量一下，过几天答复。第二天林栋梁就来电话说，IDG也参与投资。”
“就这样，我们公司还没有注册，策源和IDG就承诺了各投一百万美元。”现在说起这事儿，雷军都掩不住的兴奋和骄傲。
“一年多来，这两家VC给了我们很大的帮助，我们也合作得非常愉快。尤其是策源的冯波，虽然我没有见过他穿VANCL，但他非常喜欢VANCL，经常给我们提各种各样的建议。他在美国念书的时候学的是电影导演，一位非常智慧的风险投资家，和他一起喝茶聊天是件很享受的事情。”
这之后，还有一个小小的插曲：“鼎辉接着要加投我们一千万美元。”
去年九月初，VANCL还在紧锣密鼓的筹备中。鼎晖的合伙人王功权到雷军的办公室来拜访。聊到了VANCL，王功权马上有了兴趣，立刻就问，“我们还能再投一千万美元吗？”雷军说，“谢谢了，我们公司还没开张。”王功权说，“没有关系，我相信你们一定能做成。”
当时王功权就要了陈年的电话，当天晚上十点，就约了陈年，一直聊到凌晨一点多。很快，这个案子就上了鼎晖的决策会。
“遗憾的是没通过，因为有合伙人质疑我们能不能短时间做成一个服装品牌。的确，传统的服装品牌都是花了十年以上的时间才建立的。”雷军说。
“今天回想起来，我还是非常感谢王功权，他给了我们巨大信心。他是万通集团的联合创办人，一位杰出的风险投资家，在IDG的时候投资了周鸿祎的3721，后来到鼎辉他继续投了周鸿祎的奇虎。”
说到为什么会选择服装，尤其是男装作为新的创业起点时，陈年描述成是给“PPG骗进来的”。“女人太麻烦，买个标准化的内衣都要试来试去的，男人则不同，男人就那副德性，他就是不试呗。别问我为什么，他就是不试。”
对于为何只卖衬衫而不选择其他商品，陈年给出了四点理由：第一就是有人之前用几个亿测试了这个市场；第二就是衬衫标准化和用户的消费习惯都很好；第三就是物流的成本很低，有利于物流；最后也是最重要的一个原因就是，VANCL是在做一个品牌，而不是一个平台。
陈年说他年轻的时候，在需要穿衬衫的场合，都是到超市去买，一百块钱一件，觉得已经很不错。后来有了钱，从一百块的水平直接跃升到一两千块钱一件，“但是穿在身上没有任何区别，”陈年说，“所以我觉得这个事儿不对。”
陈年表示虽然外界说PPG是互联网企业，其实它的95%是来自于电话销售，而且它的用户都来自于电视、报纸和杂志。“我说这事就骗了我了，我以为真的是互联网的，所以我就扑进来做了”。
作为VANCL创始人之一的钟恺欣仍毫不讳言地说：“我们的灵感来自PPG，甚至在刚开始的两三个月，我们就是在照抄他们。”
“最关键的是消费者的习惯培养出来了：中国的男士开始习惯穿衬衫，并且开始习惯每天换衬衫。除此之外，以往的男士衬衫普遍颜色是白色、蓝色、灰色为主，而在2007年底之后，粉红色、紫色等较鲜亮的颜色风靡一时，这些消费习惯的改变都扩大了市场的容量。”钟恺欣说。
VANCL成立以后，陈年一直自称是PPG的好学生，几乎是完全跟在PPG后面亦步亦趋，甚至是每一个细节上也是如此。公司甚至直接从PPG挖来一些人，这些人将PPG广告投放前15强的媒体名单和最畅销的产品系列(这也是PPG最宝贵的资产之一)也带了过来，接着人们便发现在VANCL的网站正式运营后的最初几个月里，就仿佛是PPG的镜像站点，人们还经常在同一家媒体的相同位置同时发现VANCL和PPG的相同风格的广告。
最核心的市场推销活动，选择了68元一件纯棉衬衣的初体验活动，也就是说，第一次到VANCL购物，只需68元就可以买一件纯棉衬衣。68元买纯棉衬衣，用户觉得特别便宜，两天内送货上门，用户也觉得特别方便，这样，尝试一下也无妨。
就这样，VANCL发了疯似的野蛮生长。在雷军的BLOG里，他描述道：“我每天都能听到陈年的捷报，那时陈年的口头禅：我们真的挺牛的。”
VANCL的横空出世，快速窜红，引起了投资圈极大的反响。“那时几乎每天都有人问我们是否融资，逼得我们思考是立刻融资还是做大一点后再融资。”
这个问题并没有纠缠凡客多久，12月下旬，董事会召开了紧急会议商量，做出了立刻融资的决定。
“冯波希望我们尽快完成融资，不要花太多的时间，主要精力还是要放在业务上。当时业务在高速成长，我们还面对一个大我们十倍的竞争对手，我们的确没有太多精力谈投资。”
在仔细讨论了融资策略后，雷军和陈年决定公司定价可以适当低一点，但关键在于速度。“我们希望两周内完成整个融资过程。这对VC来说，是一个相当苛刻的条件。”雷军说。
“我们立刻约谈了几家最有兴趣的VC一起谈，这几家兴趣都非常大，响应速度非常快。其中软银赛富合伙人羊东兴趣最浓厚，但他们处在非常不利的位置，因为他们所有人都在新西兰开会，一周后才能回来。当时，我的态度非常明确，谁的速度快我们选择谁。在这样的情况下，羊东做出了巨大努力，在新西兰他们召开了一个紧急决策会，当天下午五点就打电话给我，他们通过了。软银赛富作为国内管理十多亿美元资金的顶级投资者，合伙人全部在国外，和我们用电话沟通的情况下，只用了几天时间就拍板了投资VANCL，这是一件很不容易的事。”
“当天下午七点，另外一家大牌VC也通过了决策会，其实他们的决策效率也极其惊人，但遗憾的是晚了两个小时。最后我们选择了软银赛富。一月初，钱就到帐了。”
“羊东是第一位穿VANCL的风险投资家，他帮VANCL做了非常重要的一件事情，就是做了VANCL的服装代言人。”
2008年1月份，VANCL的产品还很单一，而且对于衬衫销售来说，正是淡季，实在不是一个好时节。VANCL在对PPG的模式产生犹疑、开始思考的时候，南方恰好下起了大雪。当时陈年就想：“天这么冷，是不是应该有棉服？”VANCL立即做了一批棉背心，没想到竟然卖得非常好。这一个月，VANCL的营业额突破了1000万元。
于是，陈年和他的VANCL团队开始思考，VANCL只能卖衬衫吗？或许出于一个互联网团队的回归本能，这个时候VANCL也开始考虑真正通过互联网营销和销售。
“虽然不是一个好的时间点，但是我们开始坐下来讨论。在研究PPG这个事情上，我肯定不会像媒体那样仅仅看看就完了，因为这事关我们的生死。”陈年向本刊记者介绍，VANCL最开始融得200万美元，加上2007年年底B轮的1000多万美元融资，虽然有了点钱，但是和PPG相比还是很少，必须迅速地做好调整。
各种想法都在讨论中被提及，甚至VANCL内部也讨论过，要不要拿钱砸一砸，等到剩500万美金的时候再停下来想？
“还好，我们没有砸，我们只是最开始找了几个投资回报率较高的媒体做了些尝试，但很快发现不能这么做。”陈年回忆当初，不免有一丝庆幸的味道，“我们做过很长时间的企业，知道什么问题出来是很危险的。一旦你负债额太高，说明你的现金流出现了问题，这种负债是可以把一个公司拖死的。更何况对于一个新公司而言，这会损坏在推广与供应链两个领域的声誉，接下去就没法做了。我们虽然察觉出来，对于PPG而言可能会有更多的危机，但是我还是很痛苦，因为这条路走不下去了。”
2008年2月，VANCL团队开始形成共识：立即调头。陈年觉得，既然做电子商务，还是将推广与销售都放在互联网上进行吧！而且互联网上的尝试，也应该是经营成本最低的、失败代价最小的，更宝贵的是互联网的反馈速度非产快。一旦决定下来，“凡客”出手不凡，在互联网上做了很大范围的推广，和比较大的网站特别是门户网站进行合作，效果立竿见影。除了大的网站，VANCL还和网站联盟展开合作，20％的分成，也极大地调动了中小网站的参与。仿佛一夜之间，“千树万树梨花开”，VANCL的广告牌挂满了中文互联网。
网站联盟是上一轮网络泡沫破灭的时候亚马逊发明的。这个时候，VANCL团队过去的经验就派上用场了，上来就做，太熟悉了，因为他们在卓越网的时候，做的就是这些。“他们有的人在卓越网待的时间比我还长，他们上来就告诉我该怎么做。”提及VANCL团队，陈年总是充满自豪。
“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，VANCL曾经一度在模仿PPG的道路上迷失方向，更因为发现前途凶险而困惑，直到溯本清源，回归到自己本就擅长的互联网，VANCL才似乎找到了属于自己的道路。
这天下午是VANCL董事会的日子。在会上，陈年和股东们谈论如何加大传统媒体和互联网的广告投放，如何模仿PPG此前的头15家媒体投放策略，在PPG不投放的情况下如何完成行业探索者的转型这些事关VANCL生死的议题。
VANCL副总裁钟恺欣发来的短信却不断打断陈年的思绪：网络订单大幅增加，总订单已经过千了……近乎玩笑式的业绩增长，在短短的一天之内不断出现——这样的短信让陈年很吃惊，吃惊到他没有马上向在会场的董事会成员公布。
原来，前一天领到加大网络投放的任务后，钟恺欣就自作主张地花出二十多万元。这个老卓越网员工，熟门熟路地选择投放给各家网络联盟，让VANCL的广告迅速地出现在大大小小的网站上。网络联盟已经是一种重要的互联网广告平台，卓越和当当网以往20%的销售额就来自这些网络联盟。
通常每天上午9点至10点是互联网媒体撤换广告的时间，2月27日上午10点，VANCL的广告刚出现不久，中午开始，网络订单开始爆发性增长。当晚，确认过全部销售记录的陈年给每一个股东发了这样一封邮件：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。
于是，VANCL终于开启了一个汹涌奔行的疯长岁月。
随后，过4000单，过5000单，没有人再关心这个数字的准确时间了——陈年和股东们不再兴奋。所有人都很担心这个迅速增长的数据会不会突然掉下来，“就像股市一样，看着过了4000点，大家的希望已经过8000点，直奔着1万点了。”
订单仍然不断地涌来，库存和配送已经完全不能跟上前台订单的接货速度。VANCL在丰台区西南四环的新办公场地调整得越来越拥挤。星火科技大厦一层楼的面积已经不能应付可能到来的企业扩张。
在VANCL尝试通过互联网进行推广与销售以后，陈年发现在营销结构中，70％的网络营销和推广成本，为自己带来了80％的销售额。依托于网络营销的巨大成功，VANCL在2008年3月份就实现了2000万的销售额。
PPG挂着互联网电子商务的羊头，做的却是媒体广告的生意。当PPG褪下“皇帝的新装”之后，尾随其后的VANCL却这个行业寻找到了真正的互联网出路，颇有点螳螂捕蝉黄雀在后的味道。从这一刻开始，虽然二者的实力仍然悬殊极大，但是最后的成败其实已经暗暗注定。VANCL已经逐渐开始扮演PPG的超越者角色，而PPG也将继续在此后的一轮轮自身的危机中越陷越深、无暇他顾。
赛伯乐投资的合伙人陈斌曾对PPG做了一个为期不短的考察，最后的结果是：“PPG的这个模式很有前途，但是这个公司本身却有一些短板。”当时，从各个层面对PPG进行了解的陈斌不仅和PPG进行了直接的交流，还找到了很多PPG的上游供应商和消费者进行调研。
“供应商因为PPG利用法律手段欠款而产生了一些积怨，一些消费者对PPG质量也有抱怨，我相应地去调查从而发现PPG的回头客不多，这两个才是我最终放弃这个项目的主要原因。”陈斌说，在他看来，用户体验是最关键的问题时，没有回头客，想做好做大就很难。后来PPG出现的一些问题，在一定程度上印证了陈斌当年的担心。
在PPG公司总裁李亮的眼中，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”“中国人太喜欢看电视了！”这是PPG公司总裁李亮的名言。这种理念的直接结果是高昂的电视和平面媒体推广费用。但陈年们则认为，电视媒体没法衡量效果，而且很贵，侃价余地小，而付款周期则要求很严，但互联网则可以通过点击等指标来衡量效果，并且在互联网行业根据效果在广告主与网站之间分成已经成为一种流行的方式，广告主的风险和资金压力都会小很多（何况目前中国的电视媒体屈指可数，但网站数已经超过150万个）。
“这样的一个公司，以它当时投放量来说的话，应该已经投了数亿规模的广告了，而且有很多投在很贵的电视上，那么又以我们所了解的情况，就是他真正形成的销售到底是多少，可能只是广告1/3，这是一个巨大的鸿沟，而且这个鸿沟不控制会进一步的扩大，去拉伸，这是很大的一个问题，这意味着这个公司随时资金链会断裂，甚至已经在断裂中，这是很大的危险。”
“PPG的销售主要依靠电视广告、报纸广告和目录完成。我们运作之后才感觉到，这些模式都存在一定的问题。”钟恺欣认为，电视广告转瞬即逝，消费者很难看清款式，并记下电话；而一般的报纸版面能呈现出的颜色和款式也有限，除此之外，国内大多数报纸的广告都因为印刷质量问题而存在色差；由于使用信件的人数越来越少，印刷精美的目录存在大量的地址错误、信箱长久无人开启或者办公区广告类信件无人认领等问题，流失率相当高，而且目录印刷成本高昂。
“其实国内很多品牌服装也都会在媒体上做广告。但他们更多的是借此提高知名度，增加它们实体店面的销售量。而我们希望通过这些媒体实现销售。在实践中我们发现，要做到这点，PPG所选择的这些媒体体系效果较差。”
陈年的公司注册资本只有几百万，虽然公司成立时得到了几百万美金的风险投资 ，但是,这些资金根本无法支付得起高昂的电视广告费。看到竞争对手的致命缺点，综合考虑自己的实力，陈年决定凡客诚品应该立足于网络宣传。我们当时只有那么多钱，我们肯定是要用有限的资源去做有效的事情。于是陈年很快改变了策略，除了开业初期投放了一些平面广后，把绝大部分广告投向了各个门户网站。
在B2C摸爬滚打多年的陈年显然比PPG的李亮看得通透： “在我看来，其他的一切都是次要的，只有用户体验是最重要的。因为B
从模仿者到创新者，从跟随者到领路人，VANCL找到了直接的定位，以后浪的姿态卷土重来，角色的切换过程尽管充满戏剧性的味道，但是从商业逻辑上讲，既显得十分自然，又似乎是早已注定的必然。
VANCL成立之初，关于其衣服质量差的评论就不亚于PPG。VANCL凡客诚品副总裁钟恺欣承认，VANCL在2007年底至2008年时内部的确出了一些问题。VANCL的第一批衬衣都是全棉的，没有做免烫处理。他们把这批产品投放市场后，消费者大多反映衣服清洗之后非常皱，没法穿。同时，网站系统出现的问题导致大量订单处理滞后。此外，VANCL由于订单增长快，货不能及时供应，也引起了很多客户的不满。钟恺欣强调：“关于VANCL大量的负面评论都是来自那个时候。当时，陈总也针对订单处理滞后的问题，专门发表了公开致歉信。”
“我很害怕顾客投诉，为什么我们两件同一品种的衣服会有不同的质量。”陈年非常清楚网络购物对质量的需求。
这份道歉信后来被很多人解读为“作秀”，因为没有人相信VANCL能有这么大的销售。甚至当3月份陈年在不同场合列举的VANCL销售数额的不同，也成为他“说谎”的把柄。连钟恺欣自己都说：“直到2月份我们的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右，这确实让人难以想象。”
VANCL对网络的重视，离不开陈年的经历。他突然明白过来：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也是最直接的：“我不需要去做PPG的改进版本，我需要做的是品牌的B
VANCL团队开始形成共识：立即调头。陈年觉得，既然做电子商务，还是将推广与销售都放在互联网上进行吧！而且互联网上的尝试，也应该是经营成本最低的、失败代价最小的，更宝贵的是互联网的反馈速度非产快。一旦决定下来，“凡客”出手不凡，在互联网上做了很大范围的推广，在广告投放中应用了ROI（营销投资回报）理念，和比较大的网站特别是门户网站进行合作，效果立竿见影。
钟恺欣坦言，对于他们这样一个互联网直销品牌而言，广告投放出去不仅要推广品牌，也必须带来销售的回报。早前他们在广告投放上也多有尝试，但都不是很理想。
“我们是做服装B
除了大的网站，2008年初VANCL尝试着选择了广告联盟。所谓的广告联盟就是将国内目前150万个左右的小网站聚合在一起，然后自己作为他们的代理人去和广告商谈判。
VANCL尝试与网站联盟合作，在联盟网站中投放了大量的广告，首先实现了品牌在互联网上的大面积曝光，提升了品牌知名度；同时，和传统媒体投放最大的不同是，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果计费。也就是说消费者因为在某网站看到VANCL广告而在互联网上下订单，VANCL会把销售额的16％~18％分账给网站。也就是说前期VANCL无须进行广告预算，只有当广告转化成销售，VANCL才会向网站联盟支付分账费用，也就是所谓的广告费。
为了监测各联盟网站的广告效果，VANCL还启用了400免费电话，不同的号码在不同的广告终端显示。客户电话打进来时，客户中心的电脑界面上就会弹出“联盟网站”名称，系统会做出记录。这种推广方法起源于亚马逊，是亚马逊在最低谷时苦苦思索出来的一个方法。
专门负责VANCL联盟合作的一位VANCL员工对《商务周刊》透露，由于VANCL提供了非常好的分成政策，现在有近4000个网站加入联盟，这就让人们形成了VANCL 无处不在的印象。之前，PPG通过大量“烧钱”使自己广告的铺天盖地。如今，对增量销售进行分成的“网站联盟”形式让VANCL同样达到了这样的效果。
这为VANCL带来了切实的销量增长，2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单达到50％.也就是说VANCL投入90万元的广告费，带来了500万元的销售额，投资回报率很高，而且这种分账模式令VANCL在资金投入上更“轻”。
为了促销，他们甚至能让出部分自己的收入。“当你的分销商比你更兴奋地打广告，说明他自身的收益是明显的。”钟恺欣说。
事实上网络联盟们主推的广告并不是VANCL的形象广告，而是其2007年11月9日上线的特价体验商品。消费者和传播者都是冲着这个68元或者88元的体验商品来的。就连陈年自己的朋友都有用5个手机号注册5次，购买5次特价品的记录。
网络就这样的出其不意。陈年承认很多人都冲着“初体验”的68元衬衫去的，同时支付15元的运费，这使得VANCL每卖一件衬衫账面获得83元。
从销售技巧来说：单独购买特价品需要支付运费，就是83元的价格；想不支付运费就需要购物上200元，这至少要购买2件以上的服饰；但不管怎样讲，这些初体验产品对厂家是微利甚至是略有亏损的。毕竟，一件69元的衬衫，扣除网站的返点、包装、税收等费用之后，实际收入为49元。也难怪人称其“赔本赚吆喝”。“迅速完成一次购买之后，能否有更多的二次购买，这才是电子商务最激动人心的地方。”电子商务之父王峻涛认为VANCL未来需要解决的是盈利能力以及更多的二次购买。
陈年透露，68元去掉20％的营销成本，其实已经是产品的成本底线，而算上运营及物流的成本，其实卖一件亏一件。可为什么要用这个办法呢？用陈年的话说就是：“你要有勇气让用户先体验你，而不是上来就给你打个礼包，说必须花三四百元买一套，摆出一副做一单生意的姿势。对于用户而言门槛太高，这是错的。”
因为有创办卓越网的经历，陈年非常看中标准化产品。在他看来68元的衬衫就是一个标准化产品，而之所以会有68元和88元的区别，只是前者是牛津纺后者是高支棉而已。而这两类产品经历PPG长达两年多的市场推广，已经是标准化的产品。
PPG广告最吸引人之处，莫过于它着力渲染的99元一件的牛津纺衬衫，这种衬衫是美国IT公司的大部分职员最喜欢的着装，大到工程师、高管，小到普通文员，它希望通过这个“诱饵”来吸引消费者购买其盈利更丰的套装。这种广告形式和内容从出现以来，几乎就没有做过大的改变。与此同时，PPG销售的产品种类也几乎没有大的改变，仍然以衬衫为主。
但VANCL并没有始终照单全收，在陈年看来，VANCL就是一个24小时不打烊、展示空间无限大的服装零售店面，而消费者来到这样一个店面时最大的预期，大概绝对不是满眼除了衬衫还是衬衫，他们需要更多的选择。后期之秀VANCL比它的老师更有野心，不再将自己定位成一个衬衫直销商，而是服装直销商。
2007年11月，VANCL凡客诚品正式宣布品牌转型，并发布新品牌定义。陈年表示，要把VANCL打造成为互联网新族群生活方式，类似美国GAP。VANCL对其最新品牌定义的表述为：“VANCL•凡客诚品，由互联网成就的服饰家居时尚用品品牌。
VANCL不但不断改变广告产品，比如2月份主打牛津纺衬衫，4月份则改推Polo T恤，连产品类别和款式也大为丰富，从衬衫到T恤、裤子、内裤、沙滩裤和休闲短裤，只要是当下消费者最喜欢的产品，VANCL都有卖，一样面料的裤子，消费者可以有四种选择款式，而T恤则有三种款式选择，它们都模仿自鳄鱼、卡帕等国际大牌最受欢迎的基本款式。
从2008年4月开始，VANCL开始在互联网上疯狂地投放广告，主推T恤的“68元初体验”。其实“68元初体验”自2007年12月VANCL刚刚上线就开始了，对于陈年团队而言，这个办法最简单，不用学，这是当年他们在卓越网运用得最娴熟的营销手段。
“68元初体验”活动上线之后，VANCL发现大部分用户体验了过后，选择重新注册账号“继续体验”，甚至有的人注册了十几个账号，“天天体验”。VANCL开始明白产品的品质已经得到用户的认可，也开始考虑需要给用户第二次购买更多的选择。于是，“68元初体验”的基础上，VANCL陆续增加了“168元体验”和“228元体验”。
如果说“68元初体验”是引导用户对VANCL品牌的体验，那么“168元体验”和“228元体验”是引导用户对VANCL品质的体验。由于加工工艺的差异，用户在购买了168元和228元的产品之后，很明确地反映这些衣服可以洗很多次都没问题。在引导用户消费升级的过程中，产品的质量起到了决定性的导航作用。
一开始陈年就希望VANCL能找到一流的供应商来合作，在他心里，一直想知道一件售价2300元的杰尼亚衬衫，成本到底是多少钱。带着这种好奇心，以及对于产品质量的强烈需求，陈年在VANCL刚创立之际就去找一流的供应商。但是没人理他，因为对于一家订单还很少的新公司而言，这些大牌供应商是不屑一顾的。
于是陈年把自己的杰尼亚衬衫拿到工厂去直接剪开打板， “跟我们自己设计的衬衫就是一样的。这些国外奢侈品牌为什么这么贵？因为我们有虚荣心，刨开虚荣的因素，这些奢侈品的背后没有任何秘密。”
他说，中国服装制造企业和国外品牌的差距不在设计上，更不在制造工艺上，而是在品牌定位和审美趣味上。他到服装企业集中的江浙城市去调查，结果发现很多种品牌的名字中，都有一个“鸟”字，这一点让他很疑惑。回来之后，陈年把凡客诚品的服装定位于四个字：“干净得体”。他给设计师下了死命令：在凡客诚品的服装上，永远不能有亮片，永远不能在胸口盘一条龙。他最高的要求就是简单、优雅，在最纯粹的形式上做出美感。他认为这是中国正在兴起的中产阶级的品位需求和生活态度，而他决定要满足和服务于它。
要做到国际一流品质，陈年和凡客对细节的要求近乎苛刻：“我们在衣服外面没有任何的LOGO，我们希望干净，反正不是跟各位夸自己，我过去穿的所有大牌衣服都没有LOGO，杰尼亚没有，BOSS没有，这样显得干净。 ”
“我不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，后来才知道，每件衣服在出厂时都是有线头的，只不过在名牌的专柜上，服务员说去拿库存时，都利用“消失”的时间，把线头剪掉了，把包装弄好了，所以档次就体现出来了。在VANCL的仓库，就有很多人做类似的事，发货之前一定会检查，会用玻璃纸包装好，用雷军的话说，就是要给人“开包瞬间的快感”，其实玻璃纸的成本就只有两分钱，但是这样给人的感觉会很好。”
“还有一个，你穿了68元的衣服，别人也不知道你穿了68元的衣服，穿着还挺舒服，我做VANCL之前，我特别喜欢一个品牌，是日本的无印良品，就是无印没有记号，没有印章在上面，所以无印良品所有的衣服、所有的产品，乃至一个铅笔盒，一个尺子上面都没有LOGO，衣服上也只是贴一个胶带，很轻的，一撕就下来，里面都没有，顶多在下面会有无印良品四个字，但是非常非常小，我今天为什么叫凡客诚品，我希望它成为中国的无印良品。”
随着VANCL的发展，从2008年4月开始，与一流供应商合作终于变成了一种可能，因为VANCL的规模起来了。美元贬值，人民币升值，这些发生在金融业的地震，看起来似乎和B2C的关系不大，却间接帮了陈年的大忙。有些曾经牛气十足的厂商甚至拿着一线品牌的样品主动来找陈年。
陈年受邀去这些厂商那参观的时候，也会轻易从墙上悬挂的一线品牌授权看到这些厂商的资质，他们和BOSS合作了多少年，和劳夫拉伦合作了多少年，通过授权可以看得一清二楚。除了VANCL不断膨胀的销量在增加与一线厂商合作的筹码，这些厂商本身受经济局势影响、订单越来越少也在使他们不得不寻求更多的订单，他们对于与VANCL的合作已经变得顺理成章。
这个时候，VANCL内部再次引发争论，既然产品质量已经得到提升，是否还要继续卖68元？难道非要卖这么便宜吗？这么便宜的产品定位非要去采用一线大厂代工吗？
陈年却有自己的理解，他说这不是非要不非要的问题，VANCL在做的，其实是用钱来换时间。小厂肯定能做，但是面料和工艺做不到最好，会损伤用户的体验；而一线厂商相当于被名牌服装企业“训练”了20多年，自身对于产品工艺要苛刻得多。陈年非常明白，VANCL能否成功，是由用户决定的。
借全球金融危机之势，VANCL今年3月抄底国际服装设计团队。以有20年国际品牌设计经验的韩国设计师金美渊为首的三人团队正式加入VANCL，为其补上设计、研发这一课。在服装生产方面，VANCL也实现了自主设计的服装与国际大品牌服装同出一条生产线的愿望。2008年底，VANCL选中山东鲁泰、香港溢达等为阿玛尼、杰尼亚等国际一线品牌的代工厂商，与他们展开合作。和这些大牌一样，售价低廉的VANCL也给这些制造商们提出了苛刻的要求：使用指定的面料、全检、不允许货品流出等。
于是，VANCL的产品质量顺势提升了个档次。品质的改变马上转变成用户的良好体验，因为用户拿到产品立刻就能掂量出质量来。网络营销的持续推动，产品品质的显著提升，反映到VANCL的销量上，就是月销售4000万的业绩。
与此同时，PPG的另外一个经营策略也引起了陈年的关注，PPG衬衫的库存周期为7天。陈年在认真调研后发现，为了将衬衫在最短的时间内送到顾客手中，增强顾客的客户体验，必须有发达的物流和强大的库存，短短7天的库存周期是远远不够的。于是，陈年决定延长库存周期。
在陈年的办公室的墙上，有一个报表，是2009年3月到五月的库存周期显示，这张表格对于陈年来说，就相当于一个详尽的作战计划表。“我们会备一到两个月的货，肯定是超过一个半月，但是不会超过两个月。”“对我们来说这其中的每一个颜色，每一个款式在我看来就像一场战役中的一个个小山头一样，这些部队必须及时的去到达这些地方，去把这一个一个，真的就像一个小的部队一样，必须他们到那，这些东西到了，才能把这个山头攻下来。”
2008年初时，陈年表示要打造“中国的无印良品（MUJI）”。“VANCL坚持国际一线品质，中产阶级合理价位。VANCL提倡简单得体的生活方式。在这个浮华远去回归真实的氛围里，VANCL的品牌精神，更加默契于大势所趋。” 贯彻陈年的“品牌论”最好的学习对象莫过于西班牙女装品牌ZARA。
在ZARA之前，服装公司都是期货制，根据经销商订单提前几个月生产出下一季度的产品。但是ZARA渠道都是自己建，每次换季的时候上更多的款式到市场上尝试，针对几十种卖得最好的产品加量生产。这种由市场决定生产的模式让陈年受益匪浅，他认为在互联网做生意试错成本更小，用户反馈更快，信息直达管理层，进行修正也就快，快速反应正是互联网生意的核心。
“如果是期货制，VANCL差不多要在2008年6月前把当年秋冬的货全部做完，因为服装加工业到秋冬就开始生产明年夏天的产品了，但是我们的工厂今天还在生产下个月的订单，因为我们可以做到快速反应，否则6个月前预测错了一款产品，我们这一年就白干了。”陈年认为VANCL不是设计师品牌，完全按照客户需求调整自己的策略，有了用户的需求就有了销量，销量决定品牌的生存。目前VANCL的存货周转期为1个多月，ZARA模式为半个月左右。
产品种类和款式都不断增加，随之而来就加重了产品和外包管理的负担。怎么保证产品的质量和准时交货。为此，公司重新组建了产品运营部门，大量有卓越网工作背景的人员被补充进来。
自2008年下半年开始，质疑VANCL衣服质量的信息明显减少了。一位不愿意透露姓名的网络营销专家对《商务周刊》分析到，造成这种现象的原因有两方面：一是VANCL通过磨合和调整，在产品质量上已经有了更好的控制能力；另一方面，VANCL的大规模宣传和网络公关，也在很多地方产生了影响，比如在百度的VANCL贴吧里，有很多关于VANCL质量的负面评论，这在一定程度上会影响消费者购买，VANCL公关人员就会发表评论，抵制负面信息。同时，在百度上键入关键字“VANCL”，出现在前两页的网站大多都是VANCL内部人员建立的，通过充分占据网页的有利位置，VANCL可以让消费者有更多的途径进入官网。
但钟恺欣对后者予以了否认。“虽然我们也怀疑很多关于VANCL的负面报道都是竞争对手迫于压力的恶意攻击，但我们并未刻意安排市场部人员去做那么零碎的事情，比如到网上发帖或者建立网站。”她说，“很多的网站都是VANCL的联盟网站，这是VANCL采取‘网站联盟’策略的成果。”
在钟恺欣看来，虽然VANCL是一家拥有网络基因的公司，但他们已经越来越意识到品牌的重要性。在售后服务方面，VANCL现在宣布由用户当面验货，当场试穿，满意再收货；如果商品发现有质量问题，30天内无条件退换货。在产品质量上，从产品规划、设计到代工企业的选择以及质量监控，VANCL也做了很多工作。她表示：“我们现在的主要工作就是在做服务的全新提升，这是企业生存发展的根本。”
VANCL一开始就开通了用户评论，然后从用户的埋怨中找到提高自我的线索，在呼叫中心200多个座席中，也有近1/3负责售后服务。
“吸取了PPG的经验教训，VANCL十分重视在整个生产过程中和产品入库时的质量控制。”钟恺欣介绍说，“目前VANCL产品部专门设有跟单人员，吃住都在工厂里。在上袖、加领子等重点环节，VANCL都有专业的经理人员进行监督。产品出厂前，他们还会安排批量抽检。每一次产品入库，VANCL的工作人员也要把所有的服装拆开，抽检5-6箱之后，如果不合格就会把所有货都退回工厂。在接到消费者的购物订单后，出库检验人员还会在发货前再检查一遍。”
“为了提高用户体验，VANCL还在公司安排了试穿人员，对每个批次的衣服穿着时间、洗涤方法、洗涤次数和洗后状况进行记录，发现问题及时与厂商沟通，同时让问题服装下架。”
“我们的产品部门就有几十人，质量监测和品质控制全部由自己的人来完成，而PPG在质检这一环节却选择了外包，这点不同，在我看来相当重要。”陈年说，从2009年开始，他们将采用全检的方式，每件产品在进入库房后，都要按照一定标准一一检查，并经检验员签字，如果漏检一件，检验员都要被扣一定工资。这项变动，令凡客增加了100个质检。
此外，为了保证在销售环节更为贴近消费者，加快销售资金的回笼，VANCL也渐渐改变了像PPG那样物流外包的做法，而是选择自建物流配送和物流外包相结合的方式，比如在重点城市北京、上海、广州自建仓库和物流配送队伍，一方面加快了资金的回笼速度，另一方面可以直接服务消费者获得更多的销售信息。
为了保证这个永远不打烊的店面有足够多的及时响应需求的产品提供给消费者，只要是有关产品研发设计、推广和整个技术系统建设的开销，在VANCL财务部门的审批中几乎是一路畅通。据说在不到一年的时间里，VANCL仅仅投资在技术系统上的资金已经达到“千万级”，陈年对亚马逊收购一家技术公司来弥补自己的技术不足有很深的印象。
2008年7月VANCL完成了C轮融资，共计3000万美元。至此，VANCL以不到一年的时间完成了ABC三轮融资，与VANCL的销量一样，创造了另一个奇迹。
VANCL从来都是互联网的幸运儿，
凡客投资人雷军在他的BLOG中描写这次融资经历时写到：
经过七八个月的努力，我们的业绩扶摇而上，已经成为了服装电子商务的第一品牌。
这个时候，我们迫切需要融更多的钱，引入国际一线品牌的供应商来提升产品品质。VANCL产品的品质和口碑是VANCL的生命线，没有足够的资金很难说服优质的供应商。董事会商量后，我们决定启动第三轮融资。这次我们计划融资几千万美元，根据前期和各家VC沟通的情况，我们制定了一个周密的融资方案。
端午节后第一个工作日，2008年6月10日，周二上午，我们的融资开始了。我给最有兴趣的六家VC打了电话，说明了我们的融资条件，我们提出的要求是希望两周之内签订投资协议，然后一个月内完成融资，谁先同意我们选谁。
凡是融过资的创业者都知道，出了第一版的 Term sheet, 一般来说，不花上几个星期的时间，不改上七八个版本是很难完成的。
于是最繁忙的一周开始了。我每天都有十多个电话会，并到各家VC拜访，交流公司情况，回答投资者的各种问题；从当天下午开始几乎每天都有投资者到VANCL办公室来了解情况，忙的时候，陈年也需要在不同的会议室同时接待不同的投资者。
周四，我们就收到了第一份 Term sheet 草稿，这是启明创投给的。于是，我们协调公司律师，已投资的三家机构合伙人、项目经理和律师，开始讨论启明的文件，提出修改意见，然后反馈给启明。几乎每半天一个版本。终于在周日下午，所有人达成了一致意见，确定了投资意向书的最终版本。晚上八点，所有人都在文件上签字了。签字后，我的嗓子都有点沙哑了。
从周二上午开始到周日下午，仅仅只有六天时间，启明的投资意向书就搞定了！这一切，我不能不佩服启明的合伙人
签字后的第二天，我打电话给所有参与的VC，表示感谢。有家VC的合伙人正在机场，准备飞北京，计划当天下午到公司来访问，听到这个消息，他非常失望。
得到风险投资的时候，陈年绝对没有意识到金融风暴的来临，但是，这次风投恰恰在金融风暴前为凡客诚品解决了资金问题，为“过冬”做了很好的储备。金融风暴虽然没有对陈年造成影响，但给资金链出现问题的PPG造成了致命打击，在这场危机之后，PPG从此远远地被凡客诚品甩在后面。仅2008年一年，凡客诚品这个仅成立一年多的公司就实现了销售收入3亿元人民币，
VANCL扩张的迅猛程度，跟PPG倒下的速度是一样快得让人瞠目结舌。
在陈年公司的门口，每天都会摆放着一个牌子，牌子上面每天都写着当天加入公司的新员工的名字。“每天名字都会变化，如果要加上我们楼下的呼叫中心的员工的话，大概最多的时候每天加入凡客的人会超过30人，好像这个区域的同事大概都是最近半年甚至很多都是一个月，才加入我们公司的，很多成员都是这样。”
初创时，VANCL只有7人，其中6人来自卓越。卓越被亚马逊收购后，源源出走的人才，仍是陈年最大的资本。“他们经过亚马逊三年的培训，也该出来了”陈年笑道。现在，他的团队已经从7人变成了450多人。
而位于北京星火大厦的VANCL总部，现在已经占据了5层、8层、20层三层。V ANCL公关总监吴声感慨：“我们刚开始的时候只有500平，几个月之后就觉得不够用，买下了整个20层，后来买了8层又不够用了，5层在装修的时候觉得应该可以，装修完没多久，现在我们的行政人员又要开始找新的办公室了。”“根本没想到公司的扩张速度会这么快。”
6个月=6年的成长速度。2008年VANCL预计卖掉300万件衣服。据陈年介绍目前VANCL最近一天的销量数字是：T恤15000件、短袖衬衣5000件、裤子3000件、长袖衬衣1000件。
陈年坦言，自己在2007年时从未意识到B
一个人一年究竟需要几件衬衫？当初，困扰陈年和雷军多时的问题，现在已经有了答案。让陈年惊讶的是，服装从耐用品变成了快消品，VANCL成立不到六个月，已经有20%的单量，来自于第三次购买的人。2008年底，陈年在给董事会的邮件中写到，“在最近几个月的报表中，已经超过50%购买者是回头客，VANCL已经连续两个月盈利！”
2008年9、10、11月，凡客诚品已经实现了连续三个月盈利，而此前中国的B
2008年11月，VANCL凡客诚品正式宣布品牌转型，并发布新品牌定义。陈年表示，要把VANCL打造成为互联网新族群生活方式，类似美国GAP---陪伴美国一代人的成长。这家创立已40年的美国服装企业如今每年营收近150亿美元，伴随着美国中产阶级全面成长时期打造出品牌，深深影响了几代美国人的生活方式。当INTERNET成为美国人生活的一部分时，创办人盖普敏锐地洞察到虚拟经济的商机，作为B
“VANCL由互联网成就，也更懂得因互联网成长的新族群。”“这群人是中国新的阶层，真正的‘中产阶级’。”这群与互联网相成长的新阶层，其生活方式以简单得体为要义，不浪费，同时也注重品质。VANCL初期因为提供了合适的产品而契合了这种生活消费趋势，所以POLO恤大卖，棉线衫和牛津纺衬衫的搭配广受追捧。要延续这种默契，VANCL需要做的无论从产品到服务都有很多，但最重要是成为互联网新族群的生活方式，
“一年成功不能说明问题，VANCL的价值应该是一代人甚至是几代人。”陈年这样说。
陈年透露，VANCL不会切入日用百货市场，而是专注在服装领域。他表示未来不会考虑出售公司，而是希望将VANCL做上市。根据艾瑞今年第一季度的报告，其市场份额已经超越了红孩子位列第四，前三位分别是京东商城、卓越与当当。而VANCL是服装行业的第一位。
陈年透露，VANCL不会切入日用百货市场，而是专注在服装领域。他表示未来不会考虑出售公司，而是希望将VANCL做上市。根据艾瑞今年第一季度的报告，其市场份额已经超越了红孩子位列第四，前三位分别是京东商城、卓越与当当。而VANCL是服装行业的第一位。
2009年4月，凡客自行注资成立名为“如风达”的物流公司，北京和上海的货物80%由自建物流配送。其他的城市，仍交由其他第三方快递来完成。
据凡客诚品统计，与第三方物流相比，如风达的服务质量显著提升，也得到更多赞誉。如风达相关负责人介绍说，他们的签收率为98%，投诉率在千分之三以下，态度方面更是做到了零投诉，“每个月都会收到几十封感谢信”。特别是在节假日第三方物流员工放假等情况下，VANCL自建物流体系的优势就体现得更加明显。
VANCL在北京、上海和广州这三个中国网络购物环境最成熟、订单最多的城市自建近10000平米的物流仓库。卓越网的经验告诉陈年，不能像PPG那样把物流外包给第三方。“只有尽快送货上门，用户体验才能得到保证，而且能尽快回笼资金。此外，物流部门也成了VANCL的一个利润中心。目前在VANCL网站购物的金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每一单同城快递的直接成本是6元，当订单规模增长，物流部门将通过规模效应获利。”
最近，凡客开始推行其被誉为“史上最牛”的38条快递禁语，其中包括“不能送!”、“能不能快点!”、“你留的电话是错误的，还怪谁!”等诸多快递中经常碰见的“彪悍语录”，以及“自己看啊!”、“换货不归我们管!”等看起来相对温和的话语。
一位VANCL物流部负责人解释说，“我们之所以对自建物流以及其他合作物流公司全面推行“38条禁语”，主要是希望和同行一起把这一很重要的环节做起来，也更好的服务我们的消费者。”前者是为了进一步统一VANCL自身的物流快递标准，达到最优客户满意度。而后者，则希望为行业发展提供一个有价值的标准和样本。
在新产品方面，陈年透露凡客虽然尝试了鞋、床上用品、女装等等，但速度依然不够，尝试的产品依然不够多。未来凡客还会尝试更多的产品，不过凡客还是会较为谨慎，避免08年紧身系列服装尝试的失败。
至于女装，陈年的态度较为审慎，2008年年中在接受腾讯科技采访时表示，“在想，慢慢的走，找恰当的时间点”。
今年，迅销公司董事长柳井正以61亿美元的身价成为新的日本首富，其财富来源是旗下的优衣库连锁服装店。优衣库重新定义了成衣消费：传统上，人们购买服装要顾及，面料、款式、尺码，及风格等等，但是优衣库的产品相对单一，不同的只是丰富的颜色。换言之，服饰在整体消费中的重要性下降了。优衣库在媒体以统一的形象广为推广；均一的款式、实惠的价格使之成为家庭主妇的选择。
这倒并非是基于价格，优衣库的门店有限，网络销售形成了很好的覆盖。对不方便到中心城市商业区购物的年轻人来说，网络销售增加了他们的选择可能。这一时期，女装的网络销售已经成熟。或者本来也不存在太多障碍，邮购巨头，德国的奥拓、客万乐一直以女装销售作为重点。
女士们会发现一个问题，如果她们愿意在消费体验，或者消费习惯上，稍作妥协，那么她们就可以回避，传统分销环节中，门店租金，大量的库存导致的高标价。其实互联网天然同女士的购物特征联系——在无拘束的环境下，有大量的选择。这对她们的爱人或者男友来说，是一件好事情，这减少了陪同逛商场的次数。多数情况下，这并非是很好的体验。
优衣库的成功，敦促VANCL加快进军女装的步伐。2009年6月，VANCL（凡客诚品）开始在其网站推出名为BRA-T的吊带衫系列。这一举动标志着原卓越网创始人陈年创办的凡客诚品欲颠覆其男装品牌形象，强势进入女装市场。这是以男式衬衫起家的凡客诚品频频涉足新领域的又一重大尝试，之前VANCL的产品已包括男性服饰、鞋、床上用品、童装等。
对于可能面临的来自传统服装企业的竞争，陈年并不担心。他认为传统服装企业难以给网络销售部门足够的空间，比如他们不会给这个部门以独立的公司，他们不会冒着冲击自己渠道价格体系的风险，他们不会给网络销售部门的负责人员创业者的待遇等等。因此凡客要做的是和这些传统企业进行合作，据陈年透露，凡客即将与有着10多年历史的浪莎公司进行非常大规模的合作。
陈年表示与传统服装业的关系不应该是取而代之，而是为我所用。其实凡客特别愿意多支付给制造业利润，只有设计、制造业繁荣发展，凡客才能得到更好的发展。陈年透露，对于为凡客专门配备设计团队的工厂，凡客已经主动提出承担这部分人员的支出。
凡客已经开始网络分销的尝试，未来凡客牌服装可能由多种类的零售商销售。
凡客已经与一些网站建立了销售分成的合作模式。由合作网站提供广告位，凡客按照约定比例分享该广告带来的销售额。目前这种模式不但在各大门户，并且延伸到所有网站联盟。
此外，凡客开始向独立的网商提供批发。目前淘宝已经有700多家店铺在出售凡客的服装。陈年并没有透露凡客给分销商的折扣，但他透露分销营收已经占到凡客销售额的10%以内，凡客已经开始考虑如何管理越来越庞大的渠道体系。
除了线上的B2C、分销、网盟等销售方式，凡客也开始考虑线下建店等传统方式，不过目前该公司尚未确定具体的方式。最近，VANCL凡客副总裁许晓辉证实将投千万请品牌代言人，“我们接下来将会做个性化服饰，扩大生产线。”相关人士表示。
2008年6月，在VANCL运营了8个月时，由于销售量和网络流量的迅速增大，网络服务器终于由于不堪重负导致网络瘫痪。“这是致命的，我们生存在互联网上，互联网就是我们的土地，这跟地震有什么区别？”陈年这样形容当时的处境。
柯林丽（北京凡客诚品科技有限公司副总裁），“这个就是我们的一个地基，这是我们最基础的一个环节，如果连地基都没有牢，我们这些人就没办法盖房子嘛。”
崔晓琦（北京凡客诚品科技有限公司副总裁）：大家来看一下我们机房的情况，当时的情况是我们没有这些负载的设备，服务器也很少，所以我们当时的流量大起来以后呢，我们的服务器支撑不了足够大的流量，所以当时服务器就完全当机了，不能接受顾客的浏览和顾客的访问。
从那以后，陈年深刻体会到了技术对于一个互联网企业的重要性。从此关于技术系统建设的开销，在VANCL财务部门审批中几乎是没有障碍。
“我们以前的技术系统更像一个传统的B
在讨论促销的时候他们觉得在技术实现上“怎么这么麻烦呢?”比如过去在卓越网做捆绑销售，购物加1元送本书，这本书就是一个产品，但是现在加1元送一个棉背心的时候，这件棉背心就不是一个产品而是一个品类，在技术上不再是标准化产品的一个链接，而是一个系统。
以前是把一个赠品的链接嵌进去，顾客点击然后购买就可以了，但是现在顾客要根据身高、体重、腰围、肤色来进行多样化选择，12个花色乘以10个尺寸，就是100多个链接，而且这100多个赠品链接还要跟顾客最先购买的产品的100多个页面链接，还要做到随时存取，“我们头早就大了”，陈年很无奈。
技术完善程度决定了用户体验的满意度，所以陈年并不希望90%的网上订单率持续，因为VANCL技术系统还远没强大到那个地步。同时陈年做了一个很重大的决定——把VANCL的技术系统重写一遍。陈年希望系统可以做到将用户资料和产品相结合，把用户的档案留在网上，新衣服来了之后根据他们的档案推荐，用户打开一件衬衫的最终页时，呈现出来的是完全符合用户身材、颜色偏好的产品，一点击就可以购买。
“比如说我可能除了蓝和白基本上不会选择其他颜色，系统就会把我喜欢的颜色又来了什么新的款式和品种呈现在页面上，不用全系统的寻找，用户体验就会舒服得多。”陈年说，要完成技术系统的革新也不难，就是要有一群人坐在那儿写，因为写程序需要时间，哪怕偷一个程序把它本地化也需要时间。VANCL最初是4个技术人员，去年的时候陈年觉得有40多个技术人员相当满意了，但是现在问题就大了，至少需要100个。现在VANCL在无限制招技术人员，因为可能会不断发现用户的新需求。“
凡客诚品目前的技术研发团队已经达到近百人的规模。其技术团队领头人崔晓琦，曾在亚马逊中国领导过多个研发团队，并参与了多个亚马逊大型核心系统的中国化迁移工作，对电子商务系统的技术研发和管理颇有心得。
“公司的技术研发费用投入很大，今年更是达到上千万的级别。”VANCL内部人士透露。这样的技术研发规模，在中国IT、互联网业界，已经不是小数目。“这些费用不仅仅是人才费用，还包括服务器等硬件、软件投入。”崔晓琦解释。
“我们目前的系统和架构已经日臻成熟，能稳健承受日均数万订单的运营。”崔晓琦说。目前VANCL的技术研发主要针对的是前台页面展示、购物流程优化、订单处理、库房物流管理、呼叫中心管理等众多板块。各个板块通过技术改进，能有效实现产品、市场、仓储、物流、财务等公司核心部门间的统一协作，提高运营效率。
“虽然VANCL成立不到两年，但目前的技术系统，已经超过了普通企业需要三四年才能完成的技术布局。”崔晓琦告诉记者，“我们今年不仅获得了多项软件著作权，还取得了北京市高新技术企业的认证，这对于一个成立不到两年的公司来讲实属不易。”
改写系统从头来做可能要写一年，因此VANCL也在寻求外部合作，目前联系到加拿大的一家技术公司有网络服装销售方面的技术系统，处于初步测试阶段，“他们现在还有点晕，不太理解一个中国公司在做这件事。”陈年发现他们自己正在将这种模式深耕到谁也没有去过的地方。
陈年的VANCL扩张的速度越来越快，势力范围越来越大，在B2C的道路上也越来越远。不禁使人想起，2008年6月，陈年在做客金山星期二后，许晓辉在BLOG里这么写道：“VANCL的明日版图，陈年的帝国。关于公司的未来版图，陈年野心十足。但这个宏大的蓝图，陈年说只供内部交流，不想对外公开。”
做中国的GAP，争取上市已经是VANCL和陈年摆上台面的目标，庞大的投入技术的资金和精力不得不让人猜测这是走在中国的亚马逊道路上的关键一着。
在进行C轮融资（凡客IPO之前的最后一轮融资）谈判时，VC最喜欢问雷军和陈年这个市场有多大？这个问题他俩都没法准确回答，这个市场太庞大了以至于任何预测都可能不准确，只好半开玩笑。雅戈尔一年能做200多亿，这是可以仅供参考的数字。2009年，也许陈年能做5亿、8亿、10亿？答案交给时间吧。
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